مديريت بهره‌ورى

الگوی مدیریت بهره وری، برای نخستین بار در سال 1382، بر اساس مدل کار تیمی کایزن عملیاتی (GEMBA KAIZEN) ژاپنی ، تحت عنوان استقرار چرخه بهره وری، طی توافق نامه ای با سازمان ملی بهره وری ایران در 5 دستگاه اجرایی استان کرمان، پیاده سازی شد که در سال بعد از طریق مرکز آموزش مدیریت دولتی استان کرمان، به 35 دستگاه اجرایی گسترش پیدا کرد. از آن پس، بر اساس همین مدل، استان های مازندران ( 7 دستگاه) و گیلان  (5 دستگاه) به این طرح پیوستند. موفقیت طرح استقرار چرخه بهره وری بر اساس الگوی کار تیمی و حل مسئله، سازمان مدیریت و برنامه ریزی وقت کشور را بر آن داشت تا بودجه ای برای اجرای طرح در استان ها اختصاص دهد. از آن به بعد این طرح در استان های آذربایجان شرقی (33 دستگاه)، چهار محال و بختیاری (20 دستگاه)، اردبیل ( 19 دستگاه)، هرمزگان (25 دستگاه) و لرستان ( 6 دستگاه بوصرت ممیزی فعالیت ها) از طریق این مشاور به اجرا درآمد.

واژه بهره­وري مفهومي در ابتدا صنعتي بود که به تدريج به همه شئون اداري و اجتماعي نيز توسعه پيدا کرد.  بهره­وري به معناي «انجام کار درست به روش صحيح» نگرشی است که طی آن با استفاده از تکنيک­ها و شيوه­هاي علمی، نحوه به کارگیری صحيح امکانات سخت­افزاري، نرم­افزاري و مغز­افزاري در اختيار سازمان ها، سنجش مي­شود.

مدیریت بهره وری، یعنی یافتن پاسخ منطقی به این پرسش که منابع و امکانات در اختیار این سازمان، صرف چه فعالیت هایی می شود و چه ارزشی برای ذی نفعان خود ایجاد می کند. هنگامی که به مفهوم ارزش می رسیم، به طور منطقی باید به سنجش و ارزیابی میزان ارزش افزوده حاصل از مجموعه فعالیت ها بپردازیم و از تکنیک هایی بهره بگیریم که ارزش افزوده را به حداکثر برساند. دلیل اهمین ارزش افزوده در هر سازمان آن است که سازمان، تنها در برابر سهامداران و سرمایه گذران خود مسئول نیست، بلکه باید در مقابل کارکنان، مشتریان نهایی، سازمان های بالادستی و عموم جامعه نیز، پاسخگو باشد. 

• چرخه بهره وری

چرخه بهره وری، الگویی چهار مرحله ای مبتنی بر آموزه های پروفسور ادوارد دمینگ است که استقرار آن به تضمین چهارچوب بهبود مستمر در سازمان ها کمک می کند. این مراحل عبارتند از:

• تعریف و اندازه گیری شاخص های بهره وری
• تحلیل شاخص های بهره وری
• برنامه ریزی عملیاتی بهبود بهره وری
• اجرای برنامه و ارزیابی نتایج

در دنباله شیوه های اجرای هر یک از این مراحل را به اجمال توضیح خواهیم داد.

• تعریف و اندازه گیری شاخص های بهره وری

شاخص های بهره وری، نسبت های بین ستانده و نهاده هستند و انتظار می رود سازمان ها در طول چرخه عمر فعالیت خود، روند رشد این نسبت را همواره مثبت نگه دارند. سرعت رشد در چرخه مدیریت بهره وری ، به اندازه روند رشد اهمیت ندارد. در واقع آن چه که مهم است مستمر بودن رشد است و نوسانات زیاد در طول زمان، نشان از وجود مساله در سازمان است.

شاخص های بهره وری، نشان دهنده میزان رقابت پذیری یک سازمان در مقایسه با سایر سازمان های فعال در آن صنعت است و در مقایسه های بین کشوری نیز از این شاخص ها به خوبی استفاده می شود. مهم ترین شاخص های عمومی بهره وری عبارتند از ، بهره وری نیروی کار، بهره وری سرمیاه، بهره وری جبران خدمات، بهره وری انرژی و بهره وری کل عوامل (TFP).

برای محاسبه شاخص های بهره وری، روش های متعددی وجود دارد. این روش ها را به سه دسته اصلی تقسیم می کنند که عبارتند از 1- روش مالی (یا روش مدیران)، 2- روش های اقتصاد سنجی 3- روش حسابرسی بهره وری. روش مالی برای بنگاه های اقتصادی که دارای صورت های مالی مستند و معتبر هستند، به کار می رود. در این روش، میزان ارزش افزوده حاصل از تراکنش های مالی را در طول یک سال مالی، به قیمت های ثابت یک سال پایه، به دست آمده و سهم هر یک از پارامترهای سرمایه ثابت، نیروی کار، انرژی را محاسبه می کنند. برای انجام این کار، ابندا باید ارزش ستانده سازمان، یعنی همه فعالیت هایی که منجر به ایجاد درآمد شده اند، محاسبه و از کلیه نهاده های قابل ارزش گذاری کسر شود تا ارزش افزوده به دست بیاید. نسبت ارزش افزوده به هر یک از مقادیر تعداد کارکنان، ارزش دارایی ثابت، انرژی و جبرات خدمات کارکنان، شاخص بهره وری آن پارامتر را تعیین خواهد کرد.

روش های اقتصاد سنجی بر پایه محاسبه باقی مانده (Residual) در حساب های ملی انجام و معمولا برای مقایسه رشد بهره وری در سطح کشورها استفاده می شود. روش اقتصاد سنجی، به طور طبیعی، به اندازه روش های مالی دقیق نیستند، ولی تقریب خوبی در بهره وری ملی محسوب می شوند. روش های اقتصاد سنجی، مبتنی بر محاسبات ریاضی و فرمول هایی است که اعتبار بین المللی دارند و برای محاسبه     بهره وری ملی، استاندارد، محسوب می شوند.

روش حسابرسی بهره وری، مبتنی بر محاسبه مجموعه فعالیت های سازمان و در واقع سنجش اثربخشی و کارآیی فرآیندهای اجرایی است. این روش، در عین دقت بالا، بیشتر برای سازمان هایی مناسبند که از بودجه عمومی استفاده می کنند و مانند شرکت ها، برای تعیین اثربخشی هزینه، از سندی به نام تراز نامه یا حساب سود و زیان استفاده نمی کنند. مخاطب این نوع محاسبه، می توانند سازمان های بالادستی و ملی باشند که بودجه سازمان را تامین و گزارشهای عملکرد آنها را ارزیابی می کنند. در محاسبه این نوع شاخص، علاوه بر شاخص هایی که ماهیتا از جنس بهره وری هستند، شاخص های عملکردی نیز مؤثر و قابل محاسبه و سنجش هستند. در این نوع محاسبه، محل های هزینه مشخص و راهکارهای لازم برای اثربخش شدن هزینه ها تعریف می شود.

•   تحلیل بهره وری

برای تحلیل شاخص های بهره وری، معمولا باید روند تغییرات آن را در طول زمان اندازه بگیریم. برای تعیین این که هر سازمان در مقایسه با سازمان های همپای خود یا در داخل یا خارج کشور، چقدر "بهتر"  عمل کرده است، باید یک روند سه تا پنج ساله بررسی و تغییرات آن تجزیه و تحلیل شود. این تحلیل، چراغ راهی برای برنامه ریزی بهبود بهره وری در دوره های زمانی بعدی خواهد بود.

روش های جندی برای تحلیل شاخص های بهره وری وجود دارد، اما تحلیل روند، یعنی تحلیل تغییرات رشد شاخص، در طول زمان، از رایج نرین روش های موجود است. در این روش تحلیل، از نمودارهای آماری برای سنجش روند تغییرات، تحلیل تغییرات ناگهانی شاخص، بررسی علل افت شاخص و سایر اطلاعاتی که برای برنامه ریزی بهبود بهره وری از ارزش آماری برخوردارند، استفاده می شود.

روش های دیگری همچون سناریو نویسی و پیش بینی، عموما از روند تغییرات آماری در سال های گذشته استفاده می کنند. در روش های پیش بینی، پارامترهای مختلفی که می توانند بر آینده سازمان تاثیر گذار باشند، انتخاب و روند تاثیر گذاری آنها مشخص و بر این اساس،  پیش بینی می شود که با درجه تاثیرهای مختلف، مسیر حرکت سازمان در آینده نزدیک، چکونه تغییر خواهد کرد.

از روش های دیگر تحلیل، الگوی تحلیل پوششی داده است که به نوعی تراز بندی و رنکینگ فعالیت های یک سازمان و میزان تاثیر گذاری آنها را در تولید ارزش افزوده کل تعیین و بر این اساس به مدیران سازمان ها کمک می کند تا بر فعالیت هایی متمرکز شوند که بیشترین میزان ارزش افزوده را تولید می کنند.

• برنامه ریزی عملیاتی بهبود بهره وری

منظور از برنامه عملیاتی، سند جامعی است که که در آن به چند سؤال اساس یعنی چه کاری، چه وقت، توسط چه کسی، چگونه و با صرف چه هزینه ای پاسخ بدهد. برنامه ریزی بهره وری، مبتنی بر الگوی برنامه جامع ارتقای بهره وری (PIP) است که بر اساس تحلیل وضعیت و جایگاه سازمان، اقداماتی در قالب پروژه های بهبود، تعیین و پس از تصویب مدیریت ارشد، به صورت مرحله ای ه اجرا در می آیند. برنامه جامع ارتقای بهره وری، از جنس برنامه ریزی راهبردی است، اما حوزه اصلی تمرکز آن بهره وری و استفاده درست و مؤثر از منابع موجود و در اختیار است.

برای تدوین برنامه PIP ، باید کارگروهی تخصصی، از مدیران و کارشناسان مرتبط در قسمت های اصلی سازمان تشکیل شود تا فهرستی از همه اقداماتی را که به رقابت پذیری و دوام سازمان کمک می کند، به دست آورند. اولویت بندی و تقسیم کار بین مسئولان قسمت ها و اعضای کارگروه، محصول این کار تیمی خواهد بود.

در سازمان های بودجه بگیر دولتی، الگوی برنامه ریزی PIP پاسخگو نیست، بلکه باید از آیین نامه ها و بخشنامه های ابلاغی از سوی دستگاه های بالادستی، کمک گرفته شود. در واقع مسیر آینده سازمان های دولتی، در برنامه های پنج ساله توسعه و قوانین بودجه سالیانه ای تعیین می شود که متکی بر این برنامه هاست. در سازمان های دولتی، مناسب ترین الگو برای ارتفای بهره وری، شناسایی فعالیت ها و برنامه هایی است که ارزش زیادی برای ارباب رجوع تولید نمی کنند، اما برای سازمان ایجاد هزینه می کنند. در واقع، برنامه ارتقای بهره وری ، بر اساس الگوهای مهندسی فرآیندهای اجرایی تنظیم و تدوین می شود.

محصول همه برنامه های بهبود و ارتقای بهره وری، اعم از بنگاه های اقتصادی یا سازمان های بودجه بگیر، پروژه های بهبود خواهند بود که دارای زمان، مسئول اجرا و پی گیری، دستور العمل اجرایی و هزینه معین و نتایج قابل اندازه گیری است و انتظار می رود در بهبود شاخص های بهره وری، اثر کمی از خود نشان دهد.

• اجرای برنامه های بهبود

اجرای برنامه های بهبود و ارتقای بهره وری، در هر سازمان، ممکن است ساز و کار مختص به خود داشته باشد. سازمان هایی که مدیریت به شدت سلسله مراتبی دارند، برای پی گیری اجرای برنامه های بهبود، واحدهای مرتبط ایجاد می کنند. واحدهای طرح و برنامه، مهندسی فرآیند، مهندسی صنایع، تحقیق و توسعه، از جمله واحدهایی هستند که می توانند متولی بهبود بهره وری در سازمان ها باشند.

 البته برخی از سازمان ها علاقمندند واحدهای مختص ، با مسئولیت پایش و سنجش رشد بهره وری ایجاد کنند. از آنجا که بهره وری، یک نگرش محسوب می شود و موضوعی میان بخشی و میان وظیفه ای است و ارتقای آن را نمی توان به یک واحد یا یک فرد معین سپرد، این روش چندان مؤثر نیست. مناسب ترین راهکار برای اجرای برنامه ها و پروژه های ارتقای بهره وری، به کارگیری الگوی کار تیمی با کمک گرفتن از کارشناسان و مدیران میانی بخش های مرتبط با مسدله ای است که سازمان با آن روبروست. به طور مثال، اگر مهم ترین محل هزینه در سازمانی، هزینه های حمل و نقل تشخیص داده است، تشکیل تیمی 7-5 نفره از همه مسئولانی که مرتبط با موضوع حمل و نقل هستند، الزامی است.

با این حال، این شرکت، تجاربی را از اجرای الگوهای بهبود بهره وری در سطح کشور دارد که جهت اطلاع در دنبال معرفی می شود.

• کايزن عملياتي (Gemba Kaizen)

اين الگوی بهبود، در واقع زير بناي الگوي مديريت ژاپني، یا به تعبيری بهبود مستمر از طريق مشارکت گروهي است. کایزن، بر این فرض استوار است که هر نوع بهبود وضعیت، بدون توجه به اندازه و ابعاد آن، در صورت استمرار،  به ایجاد تحول در سازمان­ها خواهد انجامید. موفقیت بنگاه های اقتصادی ژاپنی در رقابت های بین المللی تا جایی که اقتصاد ژاپن را به سومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل نموده است، حاصل همین تفکر بهبود مستمر یا کایزن است.

تیم های کایزنی، با انتخاب مسئله و به کارگیری روش های علمی، راه حل هایی برای آن مسئله مورد نظر به دست می آورند و خود نیزمتولی اجرا و پی گیری اجرای آن تا حصول نتیجه می شوند. اعضای تیم، پس از حل مسئله مورد نظر، سراغ مسئله اولیت دار بعدی می روند و به همین ترتیب ادامه می دهند. انتظار می رود در کنار ساختار رسمی سلسله مراتبی، ترکیبی از تیم های مختلف نیز تشکیل و مسائل و موضوعات مهم سازمان از طریق کار تیمی، پی گیری شود. 

• نظام آراستگي (5S)

نظام آراستگي، الگویی مبنی بر تفکر بهبود مستمر و برای بهسازی محیط انجام کار است. این الگو   بر 5 اصل تشخيص ـ ترتيب ـ تنظيف ـ تنظيم و تکليف استوار است و مبتني بر يک فرهنگ باستاني شرقي است. اساس اجرای نظام آراستگی نیز کار تیمی است و آراستگی محیطی، کارکنان یک سازمان را آماده می کند تا به ایجاد تغییرات بزرگتر و مهم تر در روش های انجام کار مصمم شوند. در واقع، اجرای نظام آراستگی، اولین گام برای تغییر در افکار و بهبود سازمان است.

تجربه این مشاور، نشان داده است که نظام آراستگي يکي از مهم­ترين و اجرايي­ترين شيوه­هاي انگيزشي براي بهبود محسوب مي­شود. کارکنان با اجراي اين نظام، خود را در فرآيند بهبود سازمان مثمر ثمر دانسته و از اين که سازمان به فکر بهبود محيط آنهاست راضي مي­شوند.

• روش علمی حل مسئله

مدیران، کارشاسان و کارکنان سازمان ها، ممکن است روش خاصی برای حل یک مسئله داشته باشند. این روش ها می تواند از کشوری به کشور دیگر و حتی از استان یا شهرستانی به استان و شهرستانی دیگر متفاوت باشد. اما روش علمی، در سراسر گیتی یکسان و مبتنی بر شش مرحله زیر است:

• تعریف درست مسئله و هدف از حل آن
• تحلیل علل و ریشه های بروز مسئله
• یافتن راه کارهای محتمل و اثر گذار
• انتخاب مناسب ترین راهکار بر اساس مقتضیات سازمان
• برنامه ریزی عملیاتی برای حل مسئله با استفاده از راهکار انتخابی
• اجرای برنامه و ارزیابی و سنجش نتایج حاصل

رعایت مراحل این شش مرحله، الزامی است و در پایان، دوباره به صورت چرخه تکرار می شود. برای حفظ پویایی سازمان ها، انتظار می رود که این چرخه تا پایان چرخه عمر سازمان، تداوم داشته باشد. 

• بهره­وري سبز

بهره­وري سبز استراتژي پويايي است براي افزايش بهره­وري و کارايي محيط زيست به منظور توسعه و رشد اقتصادي و اجتماعي همه جانبه و پايدار.  بهره­وري سبز رامي توان به عنوان کاربرد ابزارها، تکنيک­ها، تکنولوژي هاي توليد و مديريت محيط زيستي براي کاهش اثرات محيطي فعاليت­ها، توليد کالا­ها و خدمات سازمان­ها دانست. نظام بهره وری سبز  (GP) راهي براي رسيدن به مزيت رقابتي را به واسطه انجام کار با کمترين منابع انرژی به بنگاه­هاي کوچک و متوسط، نشان مي­دهد. داشتن يک برنامه مناسب منجر به افزايش سوددهي ، بهبود امنيت، سلامت، ساخت محصولات کيفي، افزايش راندمان و افزايش روحيه توسعه پايدار مي­شود.

بهره وری سبز، از یک متدلوژی شش مرحله ای شامل موارد زیر تشکیل می شود:

گام 1-  آماده سازی

( تشکیل کمیته ها و کارگروههای بهره وری سبز، گردآوری و ثبت اطلاعات وضعیت موجود )

گام 2-  عارضه یابی و برنامه ریزی

( شناسایی مشکلات و علل بروز آنها، تعیین اهداف بهبود )

گام 3-  طبقه بندی و اولویت بندی راهکارها

( تولید راهکارهای اجرای بهره وری سبز، اولویت بندی راهکارهای منتخب )

گام 4-  اجرای گزینه های منتخب

( تنظیم برنامه عملیاتی ، اجرای در پایلوت، آموزش و آگاه سازی کارکنان از نتایج حاصل )

گام 5 :  نظارت و ارزیابی

( بازبینی و ارزیابی نتایج حاصل از اجرای پروژه ، انجام بازنگری های مدیریتی )

گام 6 : تثبیت نتایج و استمرار  

( اعمال تغییرات مورد نیاز، شناسایی حوزه های جدید )